Nu er medarbejderens adfærd det vigtigste, når Carlsberg udskriver bonusser

Vi er på Carlsbergs arkitekttegnede hovedkontor i Carlsberg Byen i København. Det vrimler med smilende mennesker, der har været i bad om morgenen og børstet tænder i mindst to minutter, og hen over trapperne, foran lysindfaldet fra et kolossalt vinduesparti, hænger et stort, aflangt banner. På banneret kan man – på engelsk selvfølgelig – læse alle Carlsbergs nye kulturprincipper. Bannerets overskrift – »Growth culture starts with you« (»Vækstkultur begynder med dig«) leder uvægerligt tankerne hen på den amerikanske mobiliseringsstrategi under Første Verdenskrig, hvor Uncle Sam med høj hat og gedeskæg i plakatform peger lige ind i brystkassen på potentielle rekrutter. I Carlsberg-universet er Uncle Sam erstattet af den danske landechef, Peter Haahr-Nielsen, en tempofyldt sjæl med glade øjne og erhvervsjysk dialekt. Det er ham, der står i spidsen for at implementere en regulær kulturforandring hos den danske ølmastodont. »Vi opererer i et meget turbulent marked, hvor forbrugerne flytter sig hurtigere end for fem-ti år siden,« siger han. Og forbrugerne bevæger sig ned ad ædruelighedens smalle sti: Ølsalget i Danmark er faldende, mens efterspørgslen på alkoholfri alternativer stiger tilsvarende. Det stiller krav til en virksomhed, der har været fødselshjælper på danskernes branderter siden 1847. »Vi synes egentlig, vi har været meget succesfulde de seneste fire-fem år. Men vi kunne godt få en lidt mere innoverende kultur, hvor vi er mere eksperimenterende,« siger Peter Haahr-Nielsen. Og hvordan får man så det? For at tvinge den nye kultur igennem hiver Carlsberg fat i et opsigtsvækkende værktøj. Carlsbergs karakterskala I al sin enkelhed får alle Carlsbergs medarbejdere karakter for deres arbejdsindsats. Den går fra 1 til 5. Karakteren udmåles både på baggrund af klassiske, kvantitative KPIer, selvfølgelig alt efter, hvor man arbejder: antal salg, bundlinje, den slags. Resultater, man kan skrive ind i et Excel-ark. Men som noget nyt overtrumfes den kvantitative karakter nu af en adfærdskarakter. Her vurderer den nærmeste leder, om man med sin opførsel har levet op til de såkaldte vækstkulturprincipper, ledelsen har udstukket. »Det handler simpelthen om, at vi ønsker at belønne den gode adfærd,« siger Peter Haahr Nielsen. For eksemplets skyld: Får man en 3er i den kvantitative karakteruddeling og en 4er i den kvalitative adfærdskarakter, ender man samlet på en 4er. Det er dét tal, der afgør ens medarbejderbonus, mulighed for lønstigning og så videre. Som medarbejder har man sikkert stillet sig selv spørgsmålet: Hvad er det præcist, jeg skal gøre, for at få fingrene i en højere bonus? Adspurgt om dét begiver Carlsbergs landechef sig ud i en længere udredning med de fem vækstkulturprincipper nedskrevet på et papir foran sig. Principperne kan synes luftige: »Positive energy and compassion.« »Consumer passion.« »Empower support and growth.« Den slags. Og det kan nok vise sig temmelig vanskeligt at finde succesfulde virksomheder, der slår sig op på negativ energi og ligegyldighed over for forbrugerne, så hvad er det egentlig, Peter Haahr Nielsen vil se fra sine ansatte? »Hvis nu man er konsulent i restaurationsbranchen, handler »consumer passion« for eksempel om at sikre, at fadølsudstyret altid er rengjort. At skumkronen står helt perfekt. At vi bruger de helt rigtige glas. Men lige nu er medarbejderne faktisk alle med til at definere helt præcis, hvordan succes ser ud i netop deres funktion,« siger han. Chefens nye frisure At økonomiske bonusser over en bred kamp kan virke motiverende på den danske arbejdsstyrke, er relativt velbelyst. I 2021 fandt konsulenthuset Ballisager i en undersøgelse, at 60 procent af dem, der har bonus som en del af lønaftalen, oplever, at det har en positiv effekt på deres motivation. Kun tre procent oplevede effekten som negativ. Så hvad sker der, når det er den nærmeste leders subjektive oplevelse af medarbejderens adfærd, der skal udstikke grundlaget for bonussen? Risikerer man en medarbejderkultur, hvor det bliver vigtigere at tale afdelingschefen efter munden end at skaffe faktiske resultater? Peter Haahr Nielsen er opmærksom på problematikken. »Vi har rigtig meget fokus på, at det skal være helt tydeligt for den enkelte medarbejder, hvad succeskriteriet for deres adfærd er. Men ja, det bliver lidt mere subjektivt, og det stiller også krav til, at lederne giver god feedback løbende,« siger han. Alt andet lige må det forekomme halvbittert for de medarbejdertyper, der måske ikke er først til at komplimentere chefens nye frisure, men som år efter år har hevet en solid bonus hjem som følge af håndfaste resultater. »Det har været et dogme for os, at det her ikke bare må være en fordel for de ekstroverte typer,« indrømmer Peter Haahr Nielsen. »Men det er igen derfor, det skal være helt klart, hvad succeskriteriet er.« Men er der nogen, der har udtrykt ærgrelse over jeres nye måde at udmåle bonus på? »Selvfølgelig er der dialog og feedback, men det er ikke min oplevelse. Jeg oplever, at medarbejderne anerkender, at det er vigtigt, at vi leverer en god performance, men at vi gør det med udgangspunkt i den gode adfærd.« Direktørens egen svaghed Også landechefen selv bliver – af den globale ledelse – målt på sin adfærd. »Selvfølgelig skal jeg selv gå forrest og efterleve de fem principper,« siger han. Hans største forbedringspunkt er i virkeligheden hele virksomhedens største forbedring: Der skal være kortere mellem tanke og handling. »Jeg stiller mange spørgsmål. Nogle gange kan det godt være lidt hindrende for, at vi har nok fart i båden. Så jeg skal være meget opmærksom på, hvornår og hvor meget jeg spørger.« Og så er vi tilbage ved start: Hvis Carlsberg skal beholde sin position på markedet, skal der innoveres og sættes nye produkter på hylderne i et højere tempo. Hvad er det, I har gjort forkert førhen? »Vi har haft den samme innovationsmodel på alle vores innovationer. Nu skal der være kortere mellem, at vi identificerer et behov i markedet – det kunne for eksempel være efter nye alkoholfri alternativer – til at vi får produceret noget, vi kan teste i markedet i mindre skala.« Bidrager man som medarbejder med åndelig energi af den karakter, venter der både penge og prestige i Carlsberg anno 2025. https://www.berlingske.dk/arbejdsliv/nu-er-medarbejderens-adfaerd-det-vigtigste-naar-carlsberg-udskriver